Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.

Сегодня вы узнаете:

1. Для чего нужно бюджетирование;
2. Что включает в себя система бюджетирования;
3. Что такое бюджетный цикл;
4. Что включает бюджет организации;
5. Как составить бюджет для организации.

Бюджетирование и его особенности

В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

• Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
• Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
• Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
• Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
• Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
• Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
• Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
• Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
• Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
• для целей организации;
• Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

• Увеличение экономических показателей предприятия . Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
• Оценка результативности деятельности компании . Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
• Постановка планов на основе текущих показателей . Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
• Обоснование произведённых расходов . Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
• Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов . Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
• Минимизация потенциальных рисков . Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
• Оценка деятельности персонала . Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
• Установление коммуникационной среды внутри компании . Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
• Координация между отделами компании . Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
• Обучение персонала и повышение квалификации . Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

• Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
• По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
• Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
• Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
• Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
• Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
• Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

• Планирование . На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
• Реализация . Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
• Завершение . Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

• Доход от производства;
• Прибыль от продажи товаров, услуг:
• Затраты на сырьё;
• Оплата заработка служащих;
• Амортизация;
• Оплата налогов;
• Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

• Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
• Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
• Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
• Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

• Снизу вверх . В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
• Сверху вниз . Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
• Объединённый . Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

1. Изучение спроса на товары/услуги компании . Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
2. Учет коммерческих расходов . Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
3. Составляется бюджет производственного процесса . Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
4. Вносятся управленческие расходы . Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
5. Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса . Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
6. Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании . Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

В экономической литературе термины «план» и «бюджет» несут различную смысловую нагрузку. В первом случае рассматривают весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем разработки ряда неформализуемых процедур.

Бюджет – понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Ключевые различия понятий «план» и «бюджет»

Бюджет – это краткосрочный финансовый план. Обычно он составляется в денежном выражении и переводит долгосрочный план на язык проектировок на ближайшее будущее. Бюджет устанавливает конкретные задания в области:

· продаж и расходов;

· денежных поступлений и платежей;

· краткосрочной дебиторской или кредиторской задолженности;

· необходимо товарного запаса;

· потребности в рабочей силе.

Соотношение между целями, долгосрочными планами и бюджетами определяется тем, что установленные цели сохраняются довольно долго, возможно, на протяжении всего времени существования компании (хотя они могут корректироваться). Несколько последовательных долгосрочных планов определяют, как эти цели будут достигаться, а бюджеты определяют, как будет выполняться долгосрочный план.

Долгосрочные планы необязательно разрабатывают на пять лет, а бюджеты на 12 месяцев: горизонт планов компании могут выбирать по своему усмотрению, хотя обычно на практике используют именно эти плановые периоды. Для компаний, работающих, например, в сфере информационных технологий, пятилетний срок может быть слишком большим, поскольку изменения реально происходят практически ежедневно. Бюджеты также необязательно разрабатываются на год. Однако этот временной горизонт используется очень широко.

Годовой бюджет устанавливает задания на предстоящий год для всех структурных уровней компании. Обычно он составляется с разбивкой по месяцам и определяет задания на месяц. Во многих случаях годовой бюджет разрабатывается на основе месячных цифр. Например, отдел продаж просят рассчитать перспективные показатели продаж на каждый месяц бюджетного периода.

Практически всегда какой-нибудь аспект деятельности компании не позволяет ей достичь всех целей. Нередко это – ограниченный спрос на ее продукцию или нехватка средств производства (сырья и материалов, оборудования и трудовых ресурсов). Это необходимо заранее выявить, так как выполнение большинства, если не всех, бюджетов будет зависеть от этого лимитирующего фактора.

Обычно компании разрабатывают на один период несколько бюджетов, относящихся к различным аспектам их деятельности. Все отдельные бюджеты сводятся в главный бюджет (master budget), который обычно представляет собой плановый отчет о прибылях и убытках и плановый баланс. Однако главный бюджет может включать и краткий отчет о движении денежных средств.

Сначала обычно разрабатывает бюджет продаж, поскольку именно он устанавливает ожидаемый общий объем деятельности в предстоящем периоде. Потребность в запасе готовой продукции будет во многом зависеть от ожидаемого объема продаж; также она будет зависеть от того, как компания управляет запасами готовой продукции. Потребность в запасе готовой продукции определяет необходимый объем производства, который в свою очередь определяет необходимый объем работ на отдельных участках производства. Производственный план и подход компании к управлению запасами сырья и материалов определяют ее бюджет сырья и материалов. От бюджета сырья и материалов зависит бюджет закупок, а от него и от политики компании в отношении расчетов с кредиторами зависит бюджет торговых кредиторов. Этот последний влияет на бюджет денежных средств, который в свою очередь зависит от бюджета продаж, разрабатываемого с учетом политики компании в отношении дебиторов. Наличие денежных средств напрямую зависит от величины накладных расходов и прямых затрат на оплату труда (которые сами будут зависеть от объема производства), а также от планируемых капитальных вложений. Факторы, влияющие на подходы компании к управлению запасами, взысканию дебиторской задолженности и погашению кредиторской, детально анализируются, и на этой основе определяется уровень их возможного качественного и количественного воздействия в перспективе. На практике при разработке бюджетов всегда существует некое ограничение, не позволяющее компании выполнить установленное задание в области продаж. Например, ей не хватает производственных мощностей, чтобы выпустить такое количество продукции, которое даст возможность выполнить бюджет продаж. в этом случае компании необходимо либо найти пути решения проблемы, либо пересмотреть бюджет продаж в сторону понижения. Между бюджетами существуют не только горизонтальные, но и вертикальные связи. например, в составе бюджета продаж можно выделить несколько вспомогательных бюджетов. Поэтому общий бюджет продаж будет представлять собой сумму вспомогательных бюджетов. То же относится и к другим бюджетам, особенно бюджету производства. Все вспомогательные бюджеты должны согласовываться с общими краткосрочными планами, сформулированными главными бюджетами, т.е. с плановым отчетом о прибылях и убытках и плановым балансом.

Бюджеты выполняют следующие функции:

1) являются инструментами планирования и позволяют своевременно выявлять возможные ближайшие проблемы. Выявив проблему заранее, компания может изучить и рассмотреть все предложения, направленные на решения этой задачи. Процесс разработки бюджета способствует выявлению и решению такого рода проблем;

2) могут использоваться для координации деятельности различных подразделений компании, так как деятельность различных подразделений компании необходимо координировать таким образом, чтобы работа одного подразделения дополняла работу других. Например, отдел закупок (снабжения) производственной компании должен учитывать в своей деятельности потребности производственных служб в сырье и материалах. В противном случае у компании может возникнуть либо нехватка сырья, либо запасы сырья и материалов могут неожиданно кончиться, и производств может остановиться. Или же у компании могут образоваться излишние запасы, что приведет к росту затрат на хранение; и другим отрицательным последствиям.

3) устанавливают задания и тем самым стимулируют служащих лучше работать. Чтобы компания работала эффективно, ее служащие должны добиваться поставленных перед ними целей;

4) являются инструментами управления. Чтобы контролировать работу персонала, руководство компании нуждается в определенном ориентире, с помощью которого оно могло бы делать сравнения и оценивать эту работу. Текущие результаты необходимо сравнивать с результатами за прошлый месяц или год или с результатами другой компании. Однако нередко самая логичная база сравнения – это показатели бюджета.

Наличие данных о фактических результатах за отчетный период позволяет сравнить их с показателями бюджета, что дает возможность для решения конкретных управленческих задач. в этом случае появляются условия для «управления по отклонениям» (management by exception), т.е. использования метода управления, при котором высшие управляющие концентрируют свои усилия на тех участках работы компании, где что-то идет не по плану, и не вмешиваются в работу подразделений, которые выполняют план.

Бюджеты также позволяют управляющим низшего звена следить за собственной работой, поскольку, зная, чего от них ожидают и чего они достигли на самом деле, могут оценить свою работу и при необходимости принять корректирующие меры.

В заключение еще раз подчеркнем, что построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любой компании. Эта отчетность может использоваться для решения различных целей и задач:

В качестве ориентира для контроля за текущей деятельностью компании;

При прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса;

Решения инвестиционных задач и т.д.

дипломная работа

1.3 Виды бюджетов в организации

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и отбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня. Этот вид бюджетирования широко распространен в России. По мнению специалистов, причиной данной ситуации является как неопределенность перспектив развития рынка в целом, так и нежелание руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. По мнению большинства специалистов, бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов.

Выделяют также и другие типы бюджетов. Постатейные бюджеты предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тыс. долларов на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тыс. долларов. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

Бюджеты с истекающим сроком действия подразумевают систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибким является бюджет, все статьи которого поставлены в зависимость от какого-либо показателя, например, от объема производства или продаж. В статичном бюджете цифры находятся вне зависимости от параметров, характеризующих объем производства или сбыта.

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Акцент может быть сделан не на типах бюджетов, а на различных методах их построения - стратегиях бюджетирования.

Организации могут использовать:

Дополнительное бюджетирование, когда бюджет нового года базируется на бюджете, установленном для предыдущего периода плюс/минус корректирующая величина на ожидаемые изменения. Это очень популярный в развитых странах метод в организациях, не нарушающих установленные шаблоны работы со своими филиалами или отделами;

Нулевое бюджетирование: планирование ресурса подразделения на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов, а затем создается подробная нисходящая схема бюджета с приоритетами, обосновывающими его требования по ресурсам. Для оперативных целей достаточно трудоемкий метод, продуктивно его использование для трехгодичного и более периода, с разбиением по годам, с применением дополнительного бюджетирования к преимуществам относится то, что каждый отдел делает обзор элементов своей деятельности, устанавливает цели и обосновывает свои требования по ресурсам на регулярной основе. Чаще всего используется предприятиями государственного сектора;

Бюджетирование программ: единица бюджетной активности проводится не через филиалы или отделы, а через программы (для продуктов, проектов или кампаний);

Бюджетирование с маркетинговой проверкой: обслуживающие отделения представляют собой ценовые предложения, которые сравнивают с предложениями внешних поставщиков. В случае выигрыша отделений их заявка формирует бюджет на следующий год. Этот метод имеет недостаток - может возникнуть состояние неуверенности и беспокойства среди персонала.

Таким образом, единых стандартов и форм для составления бюджетов не существует. Каждое предприятие выбирает наиболее подходящий метод для составления своего бюджета и при выборе исходит из поставленных целен, принятых компанией деловых обычаев, философии, организационной структуры, функционирования системы планирования и контроля предприятия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составные части бюджетирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Главный бюджет, или основной является своего рода связующим звеном, объединяющим различные планы руководства, и, в первую очередь, маркетинговый и производственный планы. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Это план, скоординированный по всем подразделениям план работы для организации в целом, состоящий из двух основных бюджетов - оперативного и финансового. Охарактеризуем кратко элементы этих бюджетов.

В оперативном бюджетепредставлены планируемые на бюджетный период операции по каждому подразделению, по отдельным видам деятельности и по всей организации в целом.

Оперативный бюджет включает в себя следующие бюджеты:

1.бюджет продаж;

2.бюджет производства;

3. бюджет прямых материальных затрат,

4. бюджет производственных запасов

5. бюджет прямых затрат на труд;

6. бюджет коммерческих расходов;

7. бюджет общепроизводственных расходов;

8. бюджет управленческих расходов;

9. прогноз отчета о прибылях и убытках.

Под финансовым бюджетом понимается совокупность финансовых планов, которые отражают источники поступления денежных средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из:

1. бюджета денежных средств;

2. бюджета капитальных затрат;

3. прогнозного баланса.

Подготавливая оперативный бюджет, в первую очередь, отталкиваются от бюджета продаж, поскольку от объема продаж зависят многие элементы основного бюджета. Бюджет продаж определяет высшее руководство, основываясь на исследованиях маркетингового отдела. Специалисты данного отдела выясняют, какой товар, по какой стоимости и в каком количестве можно будет реализовать в следующем году. Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объем продаж в стоимостных и натуральных показателях.

Под бюджетом производства понимается план выпуска продукции, который выражается в физических единицах измерения. С помощью бюджета производства определяется количество услуг или товаров, которые нужно произвести, чтобы реализовать на практике запланированные продажи и нужный уровень запасов. В соответствии с объемом продаж делается прогноз объема производства.

После того, как определяется объем производства, производится расчет бюджета прямых материальных затрат, показывающий общие нужны производства и требуемый объем закупок по основным материалам, который зависит от ожидаемого потребления материалов в производстве и запасов на складе.

Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

1. прогноза отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

2. прогноза баланса - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья материалов и запасов готовой продукции) наконец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

В бюджете производства отражаются затраты компании по оплате труда основного производственного персонала, с его помощью определяется необходимое рабочее время в часах, которое требуется, чтобы выполнить запланированный объем производства.

В бюджете коммерческих расходов содержится информация о расходах, которые организация планирует на бюджетный период. Эти расходы могут быть связаны с реализацией продукции, объем которой был запланирован (транспортные расходы, расходы на рекламу, комиссионные и т.п.). Кроме того, выделяются затраты на транспортировку, складирование, упаковку, хранение и страхование продукции.

В бюджете общепроизводственных расходов отражаются все затраты, которые связаны с производством товара или услуг, кроме затрат на оплату труда и материалы. В этом бюджете выделяются постоянная (планирующаяся исходя из потребностей производства) и переменная (как норматив) составляющие.

В бюджете управленческих расходов содержится информация об операционных расходах, которые планируются для обеспечения жизнедеятельности компании на бюджетный период. Эти расходы не связаны с реализацией товара или услуг и являются постоянными. Бюджет управленческих расходов - это последний предварительный документ перед составлением отчета о прибылях и убытках.

Все вышеназванные бюджеты являются предварительными, так как на их основе разрабатывается такой документ, как отчет о прибылях и убытках, составление которого является последним шагом в процессе подготовки * оперативного бюджета. Назначение данного отчета, который также называют бюджетом доходов и расходов,- показать соотношение всех доходов от реализации (по фактически отгруженной продукции и/или оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация планирует понести в этот же период. Главный смысл бюджета доходов и расходов - показать руководству организации эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период.

Бюджет капитальных затрат - это важный вспомогательный бюджет, показывающий объем финансовых ресурсов, которые руководство выделяет на бюджетный период под организацию нового бизнеса или бизнес-план. В этом документе отражается то, как распределяются капиталовложения по бюджетным периодам и статьям расходов.

Бюджет движения денежных средств - это план движения наличных денежных средств (кассы и расчетного счета). В нем отражаются все планируемое использование денежных средств и прогнозируемые поступления на бюджетный период. Этот бюджет - один из важнейших бюджетов организации. На основе бюджета движения денежных средств можно подготовить прогнозный баланс - бюджет, отражающий прогнозные соотношения активов и пассивов компании в соответствии со сложившейся структурой активов и пассивов и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Таким образом, выделяют различные виды бюджетов в зависимости от их содержания и назначения. Все бюджеты тесно связаны друг с другом.

Выводы по главе 1

1. Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

2. Бюджетирование - это процесс формирования и исполнения бюджета организации, который включает в себя стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде документа, содержащего количественные показатели, в соответствии с которыми осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.

3. Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

4. Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.: бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз»; постатейные бюджеты; бюджеты с истекающим сроком действия; гибкие и статичные бюджеты; бюджеты с нулевым уровнем и преемственные; дополнительное и нулевое бюджетирование; бюджетирование программ и бюджетирование с маркетинговой проверк

Бюджетирование и контроль затрат

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем...

Бюджетирование обычных видов деятельности промышленного предприятия на примере ООО "Деталис"

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться...

Бюджетирование: организация, методы процедуры, направления совершенствования на примере ООО "МеталлСтрой"

Организация и совершенствование системы бюджетирования на предприятии

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета и прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться...

Основные бюджеты ОАО "Российские железные дороги"

Существуют различные виды бюджетов. В зависимости от объектов бюджетирования различают генеральный (общий) и частные бюджеты. Генеральный бюджет охватывает деятельность организации в целом...

Постановка бюджетирования на предприятии

бюджет система финансовый планирование Составление бюджетов является основой в системе планирования и контроля в управленческом учете. Практически все организации, за исключением мелких, занимаются бюджетированием Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н...

Разработка бюджетирования как инструмента контроллинга

Существуют различные подходы к разработке бюджетов, классификацию их можно представить в виде рис. 1. Рис...

Система бюджетирования организации

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. К двум основным отличным типам бюджета следует отнести бюджеты...

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом...

Финансовое планирование на основе бюджетного подхода

Целью управления денежными средствами является поддержание их на минимально допустимом уровне, достаточном для нормальной деятельности субъекта хозяйствования...

Финансовое состояние и исполнение бюджетов на предприятии

Бюджет - финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности. Т.е. цель составления бюджета - планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия...

Характеристика доходов Федерального бюджета, субъектов РФ и муниципальных бюджетов

В настоящее время в России сложились три основные группы бюджетных доходов: налоги, неналоговые доходы и доходы бюджетных целевых фондов. Кроме того, имеются ещё и безвозмездные поступления (ст. 41 БК РФ)...