Компетенция организации. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа
Корневая компетенция компании − это особая комбинация трёх
факторов:
1) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
технологические навыки , которые − как особая технология деятельности
− применяются в масштабе данной компании при создании её
конкретных продуктов;
2) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
нетехнологические навыки , которые используются в масштабе данной
компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных
продуктов;
3) коллективное обучение , которое в масштабе данной компании
превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям.
Дополняем Определение 1 цитатами от современных гуру
стратегии.
«Корневая компетенция − это то, что соответствует её
названию − способности, навыки и умения».
Корневая компетенция − это скорее узел навыков и «технологий»,
а не единственный дискретный навык или единственная дискретная
«технология».
«Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное
научение в данной организации; особенно научение тому, как
координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное
производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с
многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии
соответствующих «технологий»».
«Корневые компетенции − это конкретные доступные пути
к будущим возможностям».
«Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции −
это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому
разнообразию потенциальных продуктовых рынков».
«Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих
составляющих:
Сложные, многокомпонентные „технологии“
(hard and soft);
Коллективное научение (многоуровневое,
многофункциональное);
Способность к распространению (за границы
традиционных бизнесов, за географические границы)»6.
Даже простой первичный анализ уже приведённого материала по
компетенциям, а тем паче более глубокое погружение в данную
проблематику, показывают: выявить, правильно идентифицировать и
точно определить конкретные корневые компетенции данной компании
− это не просто .
широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела −
Прахалада .
Первый тест (элемент) − проверка конкретной совокупности
навыков данной компании − по критерию «Ценность для потребителя».
По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной
компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый
большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау
компании Honda в области создания и производства двигателей − да,
это её корневая компетенция . А бизнес-навыки Honda, которые она
использует в системе её отношений с дилерами, − нет.
Второй тест − проверка конкретной совокупности навыков данной
компании − по критерию «Трудность воспроизводства для конкурентов».
Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам,
в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую
компетенцию данной компании?
Практика работы с компетенциями показала, что все реальные
корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны
конкурентов. При этом «спектр» практических ответов на
поставленный вопрос варьировал от «трудно, но вполне возможно» (min)
− до «воспроизвести практически невозможно» (max).
Проверка по данному тесту помогает идентифицировать
отдельные компетенции − как просто или только конкурентные ,
а другие − как уникальные .
При этом самыми слабыми компетенциями оказывались −
не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции;
а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные
корневые компетенции.
Третий тест − проверка конкретной совокупности навыков
данной компании − по критерию «Потенциал рыночной реализации».
Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой
компетенции, возможностей расширенного производства и
расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе
которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.
Завершаться такое тестирование должно не только одним из
альтернативных заключений типа «Да» или «Нет». Но, в случае
заключения «Да», − предварительной оценкой реальных возможностей
расширенного производства и успешной расширенной реализации на
старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных
продуктов − по каждой конкретной корневой компетенции данной
компании, − как в тактической, так и в стратегической перспективе.
«Компетенция является действительно корневой компетенцией
только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для
портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого
уровня , не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые
считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого
портфеля не превышает 4 − 6 позиций.
Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел
и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций
компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры
продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые
компетенции: 1) прецизионная механика ; 2) высококачественная
оптика ; 3) микроэлектроника ; 4) электронная передача изображения .
В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад, а также их последователи
приводят немало примеров конкретных корневых компетенций
конкретных компаний. Для того, чтобы при изложении конкретных
примеров, как говориться «не растекаться мыслью по древу».
На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров
идентифицированных корневых компетенций и по российским
компаниям.
Так, у компании «Иркут» (ОАК) − это создание и производство
уникальных самолётов-амфибий .
Корневая компетенция компании «Система-Галс» − землеотвод ,
т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство
перспективные земельные участки в границах города Москвы.
Уникальная корневая компетенция «Ижевского механического
завода» − создание новой модели ружья , т.е. быстрый глубоко
интегрированный процесс разработки и производства новой модели
ружья (от проекта до серии).
Как показала наша практика преподавания и консультирования,
для выявления, идентификации и, главное, − для глубокого и детального
постижения всего содержания каждой конкретной компетенции
данной компании − следует использовать так называемую формулу
корневой компетенции .
Проработку по данной формуле всех конкретных «кандидатов» на
звание «Корневая компетенция компании» мы рекомендуем завершать
полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной
компании, и её портфеля корневых компетенций в целом.
Соответствующий рабочий документ может называться, например,
«Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций
компании «Гамма»».
Компетенции как корни конкурентоспособности
В своей самой известной статье «Корневые компетенции
Корпорации»1 Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального
красивого образа (Схема 5.3.3) представляют сразу два основных
момента своей концепции.
Во-первых, Схема 5.3.3 демонстрирует сравнение современной
компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые
и конечные ) «вырастают» из конкретных корневых компетенций данной
компании.
То есть Схема 5.3.3 наглядно демонстрирует связь корневых
компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему
некоторые особые компетенции компании были названы именно
корневыми .
Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты,
которые успешно продаются на определённых рынках, то и
конкурентоспособность конкретных продуктов компании
определяется особыми свойствами соответствующих конкретных
корневых компетенций данной конкретной компании .
Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании −
это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:
1) определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных
(в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;
2) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) нетехнологических бизнес-навыков
данной компании;
3) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) бизнес-навыков научения
данной конкретной компании .
Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада и, главное,
практики реализации модели Стратегия корневых компетенций ,
позволил выделить два основных вида корневых компетенций.
Первый вид – это корневые компетенции, которые обеспечивают
только ситуационно необходимый
конкурентный уровень , явно не выделяя такие продукты среди
аналогичных продуктов-конкурентов.
Второй вид – корневые компетенции, которые обеспечивают
данным конкретным продуктам – ситуационно достаточный
конкурентный уровень – за счёт особых свойств таких продуктов,
позволяющих их явно выделять среди аналогов – как уникальные .
Появляются два соответствующих термина: конкурентные
корневые компетенции данной компании и уникальные корневые
компетенции данной компании.
к ещё одному ключевому положению концепции Г. Хамела и
К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые
для конкурентов (по определению), уникальные корневые компетенции
– это одна из важнейших основ – стратегически устойчивой
конкурентоспособности – данной конкретной компании.
Поэтому современным компаниям – при разработке и реализации
своих общих стратегий – следует приоритетным образом
ориентироваться – на выявление, усиление и развитие – своих
корневых компетенций ; причём в первую очередь – уникальных
корневых компетенций .
«Корневые компетенции данной компании – это её
индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они
являются „корнями“ конкурентоспособности, а конкретные продукты
и услуги – „плодами“…Команда топ-менеджеров любой конкретной
компании, которая не способна взять на себя ответственность за
создание и развитие её корневых компетенций, – самопроизвольно
рискует – будущим данной компании».
«Корневые компетенции – это живительный источник новых
возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый
общекорпоративный фокус стратегии корпорации».
Конкретная корпорация (компания) − как дерево − растёт из своих особых корней.
Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают
бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты .
Компетенция как стратегический потенциал компании
Компетентность компании - это совокупность характеристик, которые делают ее профессиональной в глазах конкурентов.
Компетенция - это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знаниями и опытом, а так же совокупность прав и обязанностей, а так же полномочий должностного лица или общественной организации.
Стандартная компетенция компании - это набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы, принятые как стандарт.
Ключевая компетенция - это стратегический потенциал, которым обладает компания в виде совокупности навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Лекция - это дискуссия.
Ключевая компетенция иначе может называться:
1) отличительная
2) базовая;
3) уникальная и т.д.
Она позволяет компании решать задачи такие, которые не подсылам другим компаниям.
Признаки ключевой компетенции:
1) Значимость для потребителей. Готовность их платить за компетенцию, как за большую часть приобретаемой ценности.
2) Способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка.
3) Уникальная, малая вероятность повторения конкурентами.
Логистика производит обслуживание.
4) Основан на знаниях, а не на суждениях.
5) Актуальность соответствия со стратегическими целями рынка и компании. Ясность, доступность формулировки.
Ключевыми компетенциями могут стать:
1) Знание потребностей и умение регулярно получать это знание.
2) Способность реализовать на практике предложение, необходимое рынку.
3) Способность постоянно наращивать и развивать ключевую компетенцию.
Персональная (индивидуальная) компетентность - это набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе учебной или трудовой деятельности, а так же набор знаний, умений и способностей требуемой для каждой должности.
Один из способов определения ключевых компетенций - через выявление ключевых клиентов.
Существует несколько видов компетенции:
1) Общекорпоративные;
2) Управленческие;
3) Профессиональные.
Методы разработки компетенции:
1) Проведение с сотрудниками интервью для получения поведенческих примеров (просят провести примеры о своей работе, когда что-то выполнено хорошо, а когда просто выполнено);
2) Использование готовых библиотек компетенции;
3) Репертуарные решетки. Спрашивают у работников мнение о коллеге;
4) Анализ рабочих задач;
5) Прямое структурированное наблюдение за работой персонала;
6) Анализ различных документов;
Цель разработки модели компетенции - повышение эффективности работы конкретной организации путем выявления такого поведения сотрудников, которое способствует достижению этой цели.
Существует три уровня владения компетенции:
1) Неудовлетворительный, при-которой работник не годится для работы в компании.
2) Достаточный уровень. Для нормального выполнения, работником, обязанностей в рамках должности.
3) Выдающийся - который отличает лучших, наиболее эффективных сотрудников.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.
курсовая работа , добавлен 27.03.2016
Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.
дипломная работа , добавлен 04.08.2012
Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.
курсовая работа , добавлен 04.06.2011
Сущность понятия "ключевые показатели эффективности", правила их определения. Основные базовые компетенции, их типичные названия. Стратегия, ценности и тип корпоративной культуры как основные источники для базовых требований. Принципы системы требований.
реферат , добавлен 19.03.2013
Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.
курсовая работа , добавлен 25.09.2014
Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.
курсовая работа , добавлен 02.06.2016
Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").
курсовая работа , добавлен 25.12.2013
Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).
Когда следует применять модель
Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества (рис. 1).
Как следует пользоваться моделью
Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:
- вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
- быть сложной для копирования конкурентами;
- иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.
Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы.
- Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
- Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
- На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?
Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании. Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы. Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями.
- Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
- Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.
- Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
- Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
- Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
- Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо - к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
- Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
- Думайте исходя из потребностей.
После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы.
- Какие компетенции следует развить?
- В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
- Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
- Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?
Выводы
(Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.
Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.
К числу ключевых компетенций относятся:
- коллективное обучение, проводимое в компании;
- умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
- умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
- все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
- основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.
Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции
- Важный ли это источник конкурентного преимущества?
- Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
- Имеет ли она в компании широкое применение?
- Трудно ли ее скопировать?
- Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?
Примеры ключевых компетенций
- Sony - миниатюризация электронного оборудования.
- Honda - создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
- Apple - создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
- Canon - интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
- 3M - предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.
Термин «ключевые компетенции» стал широко известен после публикации работ Г. Хэмела и К. Прахалада . Они дают ему два определения.
Первое – это «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».
Второе – набор умений и технологий, накопленные организацией знания и опыт, которые становятся основой успешной конкуренции.
Компетенция компании появляется в результате длительной работы, тщательного отбора персонала, накопления необходимых знаний и навыков, организации коллективного труда для достижения высокой производительности.
Когда все эти показатели достигают достаточно высокой степени, можно говорить о том, что компания перешла на более высокий уровень качества, т.к. при прежних издержках знания и опыт трансформировались в подлинную компетенцию, превратились в конкурентную возможность, которую заметили потребители.
Особенности ключевых компетенций
Конкретная ключевая компетенция всегда индивидуальна, т.к. присутствует только в рамках одной бизнес-системы с присущим только ей индивидуальным набором ресурсов и способностей.
Ключевыми компетенциями для компании могут стать:
Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
Способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
Способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Ключевые компетенции создаются за счет качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом, а также за счет координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. При этом компетенции компании должны быть гибкими, чтобы обеспечить соответствие любым требованиям рынка.
Конкурентное преимущество
На сегодняшний день стандартные компетенции имеют большинство компаний, поэтому они не могут стать залогом успешной деятельности.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать ключевую уникальную компетенцию, которая позволит компании, во-первых, решать задачи, недоступные для большинства других игроков рынка, во-вторых, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечить конкурентное преимущество.
Под конкурентным преимуществом понимается совокупность характеристик компании, которая позволяют при меньших, чем у конкурентов, издержках выпускать товары, которые имеют для потребителя большую ценность. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества, среди которых предложение качественных товаров или услуг по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и т.д.
Факторы, формирующие конкурентное преимущество
Факторы, способные обеспечит конкурентное преимущество, подразделяются на внутренние и внешние.
К внутренним относятся:
Эффект масштаба;
- эффект опыта;
- эффект концентрации;
- эффект ресурсосберегающих технологий;
- эффект синергии ;
- эффект вертикальной интеграции.
К внешним относятся:
Совершенствование составляющих цепочки ценности по Портеру;
- совершенствование сегментирования рынка;
- совершенствование составляющих расширенной концепции товара.
Преимущества ключевых компетенций
Ключевая компетенция имеет следующие преимущества:
Значима для потребителей, которые готовы платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
- способна изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
- уникальна, мало вероятно, что ее смогут повторить конкуренты;
- основана на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
- связана с несколькими видами деятельности или продуктами;
- актуальна, т.к. соответствует стратегическим устремлениям рынка и компании;
- дает возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
- ясность и доступность формулировки компетенции дает возможность для однозначного толкования.
Ссылки
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти